这是一支战无不胜的队伍，在一系列的技术攻关中，他们团结一心，共同排除故障，依靠集体的力量取得了一次次的成功。?墈,书.君· !耕*新/醉-哙\拥有这样的队伍，华为能不成功吗？

在管理上，任正非也认识到靠一个人的决策难免会出问题，所以管理决策需要一个班子，要靠集体的智慧。

尤西姆说：“管理团队的能力比一把手的领导能力更重要，管理团队更能有效预示公司的绩效。”

IBM前CEO郭士纳的许多战略决策都是来自于企业中的许多高级幕僚，如接受原IBM高级副总裁丹尼·韦尔什向IT服务转型思想的建议；与丹尼·韦尔什反复讨论酝酿发展电子商务的决策等。美国通用电气公司（GE）CEO杰克·韦尔奇在听取了顾问的建议后，推行六西格玛，最终超越了摩托罗拉。

2001年之后，任正非开始着手改变领导集体，他任命洪天峰为公司的COO，负责公司的日常业务。此后，华为成立投资决策委员会，由资深副总裁费敏担纲。

2002年，华为成立营销工程部，郑宝用担任总裁。·顽_夲_鰰`戦^ ￠庚`新/最!全,郑宝用病后由徐文伟接任。

2004年，任正非痛下决心，正式将公司战略与营销职能统一划归营销工程部，任命徐直军为部门总裁。

2004年11月，华为又做了一次重大调整，将公司层面的日常最高决策层重组为执行管理团队（Execute Management Team, EMT），主要业务部门经过重新组合，组建了市场和服务、战略和市场营销、产品和解决方案、运作和交付四大部门，分别由胡厚坤、徐直军、费敏和洪天峰负责。加上财务、策略和合作、人力资源三大部门，被重组成七大部门。

目前华为已形成在董事长孙亚芳领导下，常务副总裁徐直军、财务总监纪平、产品总裁费敏、销售与服务部门总裁胡厚坤、资本与人力部门郭平、首席运营官洪天峰等“六大金刚”各司其职，协同合作的新气象。

二、同心协力凝聚力量

华为自诞生之日起，就遭遇了一连串的险情，如果不是他们同心协力，把所有的力量凝聚起来，那么，我们就不会看到现在这个叱咤全球的通信巨头。?咸,鱼,墈\书? ?勉+废/粤^渎\

当年08机开发成功后，如何取得市场突破成为摆在任正非面前的下一个棘手问题。国际电信巨头大部分已经进入中国市场，华为要与这些拥有雄厚财力和先进技术的巨无霸正面对抗简直是以卵击石。由于国内市场迅速进入杀价竞争阶段，国际电信巨头依仗雄厚财力也开始大幅降价，妄图以此将华为等国内新兴企业扼杀在摇篮里。

此外，华为还面对着诸多国内同行的竞争：邮电部与比利时贝尔在上海合资成立了上海贝尔公司，这家企业在管理与工艺装备上与国际接轨，达到了世界一流水平；04机的市场占有率迅速增长；大唐电信有着多年国家级科研打下雄厚技术储备；同处深圳的中兴公司直接与华为比肩，市场开拓扎实，工作成效高。

任正非坦言：华为在“在自己的家门口遇到了国际竞争，知道了什么才是世界先进。我们是在竞争中学会了竞争的规则、学会了如何赢得竞争”。生活的磨练和事业挫折使得任正非对企业面临的危机特别警觉，他用三个字描述了华为的根本目标———“活下去”。华为首先要生存下去，而生存下去的必要条件就是必须拥有市场份额，否则就没有一切。

为此，任正非要把大家的力量凝聚到一起。华为召开员工大会之前，经常号召大家唱《团结就是力量》、《解放军进行曲》等革命歌曲以鼓舞士气。为了增强员工的生存意识和生存能力，任正非不停给员工们灌输各种概念：“活下去是硬道理”、“为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的”、“狭路相逢勇者胜”等信念。

任正非说，所谓“狼性”，就是“哪儿有肉，隔老远就能嗅到，一旦嗅到肉味就奋不顾身”。后来他把狼的优点总结为三条：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。因此他提出“胜者举杯相庆，败者拼死相救”，不一而足。这些鼓动性很强的概念，经过任正非富有煽动力的讲话，使一线年轻员工很容易进入大无畏的精神状态，以舍我其谁的气势在市场上与竞争对手展开贴身肉搏。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。华为从上到下对竞争对手同仇敌忾，全体员工目标明确、士